西部開發(fā)，爭當先行。先要吃苦，方能先行。
逢山開路，遇水架橋。不先吃苦，豈能先行？
西部開發(fā)，能當先行。善于管理，才能先行。
合格不算，優(yōu)質才行。沒有質量，豈能先行？
西部開發(fā)，善當先行。充滿智慧，勝任先行。
科學施工，技術更新。沒有人才，豈能先行？
——云南省路橋四公司《理念之歌》·題記
西部大開發(fā)的重大戰(zhàn)略決策，如同進軍的號角，極大地振奮、鼓舞了位于西部開發(fā)先行者地位的云南省第四公路橋梁工程公司的廣大職工。在公司領導的帶領下，廣大職工響應上級號召，立即展開了一場迎接西部大開發(fā)的解放思想的大討論：
西部大開發(fā)的意義何在？
西部大開發(fā)給了我們什么機遇和挑戰(zhàn)？
我們有什么優(yōu)勢和不足？以什么實際行動去迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇？
《理念之歌》便是他們對自身發(fā)展的歷史總結，也是面對西部大開發(fā)現實挑戰(zhàn)的應策；不僅要能吃大苦，耐大勞，而且還要善于管理，確保工程優(yōu)質；不僅要善于管理，而且更要提高自身科學文化技術素質，擁有人才優(yōu)勢，從而做到優(yōu)質、高效、低成本，從而成為市場競爭風口浪尖上的真正的先行者。
短短五年間 邁出五大步
唐代大詩人李白感嘆日：蜀道難，難于上青天！
這位太詩人畢生未能到達當時還處于荒蠻之地的云南，如果他能到云南一看，面對崇山峻嶺占94%的版土，一定會進一步慨嘆：滇道之難，甚過于蜀道！
從云南解放到改革開放前的30年間，云南全省的公路還是處于彎多、路窄的低等級水平上，很多公路是沿著馬幫踩出的羊腸小道開發(fā)出來的。
要想富，先修路，云南更要改造低檔路。改革開放大潮給云南路橋四公司這家建于1952年的國有企業(yè)帶來了前所未有的機遇。然而，由于觀念陳舊、機制落后，至1994年時，1700名職工的企業(yè)，僅從市場上攬到了1000多萬元產值、長達6
1994年2月，交通部標兵魯仕澤調入路橋四公司主持工作。面對公司任務奇缺，束手待斃的險境，他丟下一句話：“施工企業(yè)抓好招投標就是小平說的‘硬道理’！”他馬上拉起7名精兵強將組成投標標書設計班子，進駐昆明，在市場激流中搞投標，歷時半年，競來糾乙元任務。當年，路橋四公司完成產值1.02乙元，上交稅收626萬元，實現利潤2.9萬元。
當1 995年新年鐘聲敲響的時候，回顧上年年底全公司冷冷、清清、凄凄、慘慘、戚戚的可憐境地，多少人流下了激動的熱淚。
初戰(zhàn)告捷，魯仕澤和班子里的全體成員沒有陶醉。魯仕澤說：我們只是越過了死亡線。“國企病”不改，稍有風吹草動，立即會墜入深淵。出路，只有改革！向改革要活力，要新機制，要管理，要質量，要人才，要效益！
于是，他們在以后5年間連續(xù)邁了五大步：
第一步：實施“小機關、大服務、大管理”戰(zhàn)略，向臃腫的公司機關開刀，工資、獎金、級別向設計、施工一線傾斜，精兵強將紛紛“下野”，208人的機關立馬裁減人員一半……
第二步：開始啟動“人才工程”，把企業(yè)的好苗子送到大專院校培訓成“急需人才”；與云南大學、省委黨校合辦經濟管理專業(yè)的大專班、本科班，105名骨干得以深造，同時以優(yōu)厚的工薪、住房條件向社會公開廣攬人才……
第三步：在1996年變崗位技能工資為三崗八級工資制的改革基礎上，逐步推進以全過程動態(tài)管理的項目效益工資制為核心的分配、人事、用工制度改革，將職工收入、聘用崗位與工作量、效益、安全、質量全面掛鉤，最化考核，全公司出現了人人理財、個個當家的新局面…．
第四步：理順在云南交通系統(tǒng)獨創(chuàng)、以“項目施工法”為核心的公司——項目部——分公司、分隊四級核算、三級管理體制，完善以項目效益工資制為核心的分配、人事、用工制度改革，全公司所有人員（包括從農村招聘來的合同制工人）都可向最高效益工資——月薪3 000元的目標努力……
第五步：按“產權清晰、權資明確、政企分開、管理科學”的現代企業(yè)制度要求，完成了分立式的企業(yè)體制改革，即在保留國有企業(yè)云南省第四公路橋梁工程公司基礎上，經國家有關資產評估機關評估，國有資產管理部門批準，分立了資產相關、人員擔聯(lián)的獨立企業(yè)法人“云南省第四公路橋梁工程有限責任公司”。
輝煌的業(yè)績 雄厚的實力
對于社會一般人士來說，經濟學的術語、統(tǒng)計學的數字也許是枯燥、乏味的，但對專家、權威、國家管理部門和業(yè)內人士來說，業(yè)績、數字是最具可比性、權威性和說服力的?，F在，就讓我們來看看他們的風采吧！
完成施工產值增長率居全省同類企業(yè)前列：從1994年的1.02億元增長至1999年的3.89乙元，從1995年至1999年間共完成產值14.4億元；
固定資產凈值增長量居全國同類企業(yè)前列：從1 994年的2 400萬元增長至1 999年的7 500萬元；
位于先進水平的筑路機械擁有量居全省同類企業(yè)前列，國際水平筑路機械擁有量居全國同類企業(yè)先進行列：現有筑路機械479臺（套），職工人均動力裝備達18.7千瓦，其中達世界先進水平的筑路機械有一日產瀝青拌合樓、小松挖掘機，德國寶馬壓路機，美國、加拿大平地機，瑞典潛孔鉆機等等；
實現利稅增長量居全省同類企業(yè)前列：從1 994年的629萬元增加至1 999年的2 800萬元；
工程優(yōu)良率居全省同類企業(yè)前列：從1 994年85.3%上升至1999年的99.1%，消滅了不合格工程；
市場占有率增長量居全省同類企業(yè)前列：企業(yè)施工的覆蓋面1994年僅一個地區(qū)，工程量不足
專業(yè)技術管理人員擁有量居全省同類企業(yè)前列：1994年有368人，1 999年增加至563人，占職二總數的37.1%。
職工年人均收入增長量居全省同類企業(yè)前列：1 994年為5 385元，1999年增加至13 282元，增長率達1 46%。
解決職工住房問題居全省同類企業(yè)前列：從1994年的194套增加至1 999年的725套，使企業(yè)摘除了職工居無定所的“游牧部落”戲謔名稱，在所有職工都做到“居者有其屋”的基礎上，還留有60套房等待新來的大專以上畢業(yè)生居住……
與此同時，企業(yè)的資質、資信和榮譽，也令人矚目：
1995年：晉升為國家一級資質施工企業(yè)；
列為“中國100家最大經營規(guī)模建筑企業(yè)”之一；
進入“中國500家最佳經濟效益建筑企業(yè)”之一；
被云南省建設銀行評為AAA級信用單位；
1996年：被評為云南省建筑施工企業(yè)綜合實力100強第5名；
1998年：榮獲：“全國五一勞動獎狀”；
1999年：榮獲云南省第八屆企業(yè)管理優(yōu)秀獎；
被評為中國企業(yè)最佳形象AAA級企業(yè)
被評為云南省交通系統(tǒng)“雙文明”建設先進單位。
抓住牛鼻子 任憑風浪起
路橋四公司經理魯仕澤說：“要想真正成為西部開發(fā)的先行者，必須抓住改革這個牛鼻子，必須成為企業(yè)改革的先行者。改革不能先行，一切無從談起，一切都等于零！”
動力——來自真正的改革。
魯仕澤的這番見地鞭辟人理，至真至深：動力——來自真正的改革。
到1993年底，中國大地的改革歷程已過去了15個年頭，企業(yè)改革的經驗漫山遍野，無處不有。為什么企業(yè)已瀕臨破產的邊緣，而此時的“國企病”還那么嚴重？為什么還是“鐵交椅”不能動，“鐵飯碗”不能碰，“鐵工資”照樣拿？
當時路橋四公司的領導不僅深知“國企病”非革除不可，而且也確實動了手術，首先向臃腫的機關開了刀。但是無人愿意下基層。因為下基層就要加入“游牧部落”，就要風餐露宿，就要多吃苦、多耐勞，就要出大力，流大汗，就要多擔風險，多擔責任。誰去當這種光有投入，沒有產出的“傻子”？于是，僅落實 “下放”的一個女同志，也因為左思右想，感到“遭到打擊”而吞服了老鼠藥。結果，人雖被救活了，但機關改革的隆隆雷聲也就在沒有下一滴雨的情況下煙消云散了。
路橋四公司當初的改革為什么沒有成功？表面看是領導決心不大，一遇風浪，就退下陣來了。實際看，首先是決策不當，沒有利益驅動。改革是社會關系的大調整，是利益關系的再分配。沒有利益驅動， “共產黨員、領導干部往前沖??！”口號喊得震天響，結果，共產黨員、領導干部還是在原地踏步，動而不行，沒有真正的行動。
作為高級經濟師的魯仕澤用學習到的經濟學原理對此作了一針見血的分析：共產黨員、領導干部也是“經濟人！”，是經濟人，就還要運用經濟杠桿，實施利益驅動，而不能只運用單一的精神驅動、覺悟驅動；也不能只運用單一的紀律約束，而同時要實施物質鼓勵原則。
核心——改革分配制度
魯仕澤依據經濟學上的“經濟人假設”原理，即“經濟效率來自人的理性的利己主義”原理，把企業(yè)改革的核心，放在分配制度的改革上。
1995年進行精簡機關的改革時，魯仕澤等一班人力排眾議，推出了十分誘人的優(yōu)惠政策：從機關調到一線施工現場工作，工資上浮三級，副級的晉升為正級，一般干部晉升為副科級干部。結果，一次就分流了30多人，后勤服務、醫(yī)院等部門也在優(yōu)惠政策引導下順利分離出機關，面向社會，逐步實行獨立核算?，F在，機關已由208
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