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辭舊迎新，萬象更生。
    盤點 2005 年，云南路橋股份有限公司打了一個又一個漂亮仗；回眸“十五”，云南路橋人披荊斬棘書寫了一個又一個嶄新的輝煌。
    2005 年，是公司實施“十五”規(guī)劃的最后一年，也是公司全面實施“一個品牌、兩個突破”發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵一年。這一年，在省、廳、局及其他相關(guān)部門和社會各界友人的大力支持關(guān)懷下，在公司領(lǐng)導(dǎo)班子的正確決策領(lǐng)導(dǎo)下，全體員工共同奮斗，克服了重重困難，共完成產(chǎn)值 16.2 億元，實現(xiàn)利稅 2.32 億元，為企業(yè)的“十五”規(guī)劃畫上了一個圓滿的句號，為公司今后上市打下了更加堅實的基礎(chǔ)。
   “十五”期間，云南路橋股份有限公司完成產(chǎn)值 49.53 億元，實現(xiàn)利稅 3.89 億元。這些驕人的數(shù)據(jù)，令人欣慰，鼓舞人心，催人奮進。

改革：順利實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

    回顧公司過去十幾年，特別是“十五”時期，云南路橋人發(fā)現(xiàn)，他們走過的路極不平坦，充滿了艱難曲折，尤其是經(jīng)歷了新舊觀念的激烈碰撞。

    1994 年，云南路橋公司領(lǐng)導(dǎo)班子從企業(yè)實際出發(fā)，提出了行政管理工作方面的 16 條基本框架，提出了“以昆明為中心、立足本省、面向全國、走出國門”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。當時，提出這個具有前瞻性的發(fā)展戰(zhàn)略，需要極大的勇氣與智慧。班子成員意見不統(tǒng)一，有的班子成員“等、靠、要”思想嚴重，僅滿足于一年完成幾千萬元產(chǎn)值。管理層年齡老化，員工素質(zhì)不夠高，員工普遍無住房，福利待遇低，困居難破，人心不穩(wěn)。出路在哪里？唯有痛下決心堅持改革。
   
公司針對班子成員意見不統(tǒng)一、改革阻力大的實際，采取了一系列超常規(guī)的辦法：聘請一個高層次的專家組為企業(yè)診“病”把“脈”；召開職工代表大會，讓所有的改革措施首先獲得廣大職工的理解、支持，形成了“由下而上促改革”的格局。

    在職代會決議的支持下，幾十年一貫的“鐵”工資改為“三崗八級、看崗位貢獻”的“活”工資；機關(guān)“瘦身”，行政人員從原來的 215 人銳減為 95 人；項目法管理施工辦法順利出臺；讓年輕人脫穎而出的人才選拔新機制不斷建立完善；與省委黨校、云南大學(xué)合辦的大專班、本科班如期開學(xué)……

    人事制度和分配制度的改革，歷來被稱為改革的“瓶頸”和“深水區(qū)”。云南路橋公司在進行全面改革中，重點突破了這兩道藩籬。

    在勞動、用工方面，全面推行崗位管理，實行競爭上崗、全員聘用制，干部隊伍實現(xiàn)了年輕化、專業(yè)化、知識化。這項改革廢止了老國有企業(yè)論資排輩的人事制度。

    分配制度方面，實行新的以崗定薪、按勞取酬、崗變薪變的工資分配方式，徹底打破了“干部”和“工人”的身份界限，員工收入與其工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤，形成人員能進能出、崗位能上能下、收入能增能減的良好激勵機制。許多青年員工的月收入，從最初的幾百元增加到現(xiàn)在的 2000 多元。

    在體制改革方面，經(jīng)過近 3 年的運行，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)幾經(jīng)變動更趨合理，股東由股份公司設(shè)立之初的 11 個減少到現(xiàn)在的 7 個，現(xiàn)在的第一大股東為云南國運教育產(chǎn)業(yè)開發(fā)有限公司。這是職工自己的公司，全部由職工股構(gòu)成，真正體現(xiàn)了改革使廣大職工受益的初衷。 一系列改革，使公司的管理更趨規(guī)范，使全體職工對公司發(fā)展充滿信心。